王兴与美团：靠算清楚账在互联网大战里活下来

画在白板上的战略图与千团大战的序幕

饭否被停掉后，王兴在华清家园的小白板上画出了一张著名的战略图，把互联网发展划分为资讯、交流、娱乐和商务四个领域。他敏锐地看到，移动互联网时代在商务和本地服务领域留下了巨大的市场空白。刚好美国出现了提供团体优惠券的Groupon模式，王兴意识到这种把社交传播和本地商家折扣结合起来的做法，能够开辟全新的商业空间。

2010年3月，美团网正式上线。当时很多创业者都盯上了这个赛道，满座、窝窝团、拉手网和糯米网等平台接连成立，史称千团大战。本地商家虽然数量巨大，但缺乏合适的宣传途径，投不起昂贵的大幅广告。美团按照用户实际拿着验证码核销订单来跟商家结算，大大降低了商家的试错成本，也构成了王兴眼中优质的广告撮合模式。

不跟风砸钱与干嘉伟带来的铁军管理

在行业最疯狂的时候，对手们大举融资，一天烧掉几百万人民币，在全国铺天盖地砸线下广告，甚至为了抢商家不惜预付包销风险金。美团顶住了巨大的外界压力，坚持不在线下盲目投放无针对性的广告，而是把精力放在精细化监控线上转化率上。王兴通过数据看到，美团有七成新用户来自老用户的推荐，这成为了美团坚守自身节奏的底气。

为了补足线下团队的短板，王兴多次前往杭州邀请阿里B2B铁军的高管干嘉伟加盟。干嘉伟加入后，摒弃了靠喊口号打鸡血的粗放管理，推行早启动晚分享的复盘制度，并搭建了标准化管理系统。这让美团在城市经理和销售队伍快速扩充时，依然能清楚掌握人员动态与拜访进度，极大地提升了人效，帮美团在行业寒冬来临时保存了实力。

千团大战洗牌与三高三低的生存法则

随着国外团购巨头上市后股价大跌，资本市场对团购模式的态度骤然转冷，VC纷纷停止注资。原本多达六千家的团购网站在短短一两年内迅速倒闭洗牌，只剩下少数头部玩家。美团不仅没有在烧钱潮中倒下，反而依靠之前储备的融资资金和极低的操作成本脱颖而出，跃升为市场份额第一的平台。

美团能赢下这场持久战，关键在于践行了高品质、高效率、高科技与低客单、低毛利、低成本的商业原则。美团率先推出过期订单自动退款的功能，主动放弃了靠用户遗忘来赚取沉淀资金的隐性收入，极大地提升了用户信任。通过提升组织管理和技术系统的效率，美团把毛利控制在较低水平，让后来的竞争对手很难通过简单降价来打败自己。

移动化转型与T型战略的垂直扩展

智能手机普及后，美团迅速开启移动化转型，陈亮带领团队开发客户端，并通过与支付渠道合作获取了第一批移动端用户。美团提出了T型战略，即以团购作为横向的基础流量池，向纵向的各个垂直品类延伸。通过高频消费带动低频消费，美团把业务逐步扩展到了电影票、酒店住宿、外卖和各类本地生活服务中。

在电影票业务上，美团推出了猫眼电影，率先押注在线选座和自建线下取票机，尽管前期投入沉重，但最终靠独家预售和参与电影发行打开了市场。在酒旅业务上，美团避开了携程等巨头占据的高端商务市场，选择从二三线城市和低价住宿切入，满足了大学生和短期休整人群的需求，在订单量上实现了对传统平台的反超。

外卖激战、众包拼单与美团点评合并

张旭豪团队创办的饿了么率先在高校外卖市场扎根，通过开发商家管理系统和收取会员费摸索出路径。美团关注到外卖需求后迅速组建团队切入，由王慧文带队大举开城。面对美团的迅猛攻势，外卖行业掀起了激烈的补贴大战，双方每天投入巨额资金争取用户和商家，甚至把补贴推到了免单的程度。

美团在外卖大战中引入了众包运力与智能调度系统，利用兼职骑手解决高峰期配送力量不足的问题，并实现了顺路拼单，降低了单均履约成本。2015年，在投资人的撮合下，美团与大众点评达成合并，整合了到店餐饮和点评资源。随后在资本阵营的选择中，美团引入了腾讯投资，而饿了么则全资卖给了阿里，形成了巨头对垒的格局。

商业模式的本质与无限游戏的边界探索

美团的商业逻辑建立在外卖与到店两大核心板块的配合上。外卖和即时零售属于高频业务，虽然订单量巨大，但由于骑手履约成本极高，单均利润微薄甚至需要补贴；而到店、酒旅业务没有线下履约成本，抽成和广告收入的毛利率极高，贡献了公司绝大部分的净利润，构成了用高频流量带动高毛利变现的完整运作体系。

王兴将商业竞争视为没有固定终点的无限游戏，不断跨界探索网约车、共享单车和即时零售等新领域。虽然这些探索面临着巨大的投入和复杂的外部竞争，但也让美团演变成包含多种本地服务的综合平台。面对短视频平台对到店种草场景的蚕食以及即时零售的新战场，美团依然在依靠精细化运营和效率优势应对新的挑战。

把故事放回时间里。

1. 2010年3月

   美团网上线

   王兴在华清家园创办美团网，借鉴海外团购模式，以订单实际核销扣点的方式为本地商家提供精准效果广告服务。

2. 2011年11月

   干嘉伟加盟美团

   原阿里B2B高管干嘉伟出任美团COO，推行早启动晚分享制度与标准化地推体系，极大地提升了团队执行效率与人效。

3. 2012年

   团购行业大洗牌

   资本寒冬导致数千家团购网站纷纷关闭倒闭，美团依靠精细化成本控制和低毛利运营熬过了寒冬，跃居行业市场份额第一。

4. 2013年11月

   美团外卖上线

   美团正式推出外卖业务，由王慧文带队快速向全国城市铺开，与先发者饿了么展开了极其激烈的补贴战和高校抢滩战。

5. 2015年10月

   美团与大众点评合并

   美团与大众点评完成战略合并，随后引入腾讯的战略投资，确立了餐饮、酒旅和综合三大核心业务板块的整体架构。

6. 2018年9月

   美团在港交所挂牌上市

   美团在香港主板成功上市，王兴在上市致辞中感谢了亿万用户、合作商家、外卖骑手以及乔布斯开创的移动互联网时代。

谁，推动了这个故事？

• 王兴多次前往杭州拜访劝说，最终成功邀请其加盟美团重塑线下团队 →干嘉伟
• 王兴清华同学与创业搭档，王慧文长期担任美团新业务开拓与攻坚重任 →王慧文
• 王慧文在大战初期代表美团接触张旭豪洽谈投资合作，未果后亲自带队打造美团外卖展开正面竞争 →张旭豪
• 陈亮中学同学兼早期创业元老，负责移动化转型与酒旅业务的下沉市场突破 →王兴

美团以高频带动低频的商业运转逻辑

1. 01

   高频入口引流

   通过外卖和即时零售等高频次、刚需的服务吸引海量用户，建立App的使用习惯与粘性。

2. 02

   低成本交叉导流

   利用已建立的平台流量，以极低的营销成本将用户引导至到店餐饮、酒旅和门票等垂直业务。

3. 03

   高毛利业务变现

   到店业务不承担送餐配送，但仍有商家服务与销售等成本。抽成和广告收入可以支持其他服务的投入，需要区分毛利与最终利润。

这些词，其实不难懂。

核销

就像拿着兑换券去店里领蛋糕，店家确认券有效并记账的过程，美团早期以此作为实际成交的收费依据。

T型战略

把团购比作一把刷子的横梁用来吸引用户，把电影、酒店、外卖等垂直业务比作刷毛，用一个平台带动多个业务。

众包运力

将部分配送交给注册合作的骑手，尤其补充午晚高峰的需求。这种方式可以与自营配送并存，不表示平台没有全职配送人员。

履约成本

把商品或服务送到顾客手上所花的实际费用，比如送外卖时支付给骑手的跑腿费和使用的保温箱成本。